在旧金山湾区，说起粤菜和点心，“鲤鱼门”几乎是一个绕不开的名字。每逢周末午市，门外排起的长队，早已成为湾区食客熟悉的景象，有人甚至把它称作“湾区粤菜天花板”。
但当《餐饮家》把这个评价说给联合创始人吴少朗听时，他只是笑着摆了摆手：“我从来没听过什么天花板。”
不是客套。他几乎不看社交平台，也几乎没投过广告。一句轻描淡写的回应背后，是近四十年的餐饮沉浮。
祖籍汕尾、在香港长大的吴少朗，出生前三个月便失去了父亲，母亲独自撑起一个大家庭。后来他来到美国求学，还没毕业就一脚踏进餐饮业。没有“打造品牌”的雄心，也谈不上连锁梦想，他最初的想法很简单——先活下来。
1996年，第一家鲤鱼门在戴利城（Daly City）开业。此后近三十年，它从一家传统粤菜酒楼，逐渐发展出俏龙轩（Dragon Beaux）、彩（Palette ）系列等多个品牌，门店版图扩展至近二十家。吴少朗本人在2020和2022年两度入围詹姆斯·比尔德奖（James Beard Awards）“杰出餐饮人”半决名单，鲤鱼门则在2018和2024年入围“杰出餐厅”；今年，鲤鱼门又斩获第四届餐饮家金像奖“经典餐厅”和“最受欢迎餐厅”奖——从美国主流餐饮界的认可，到华人餐饮行业的表彰，这家店用三十年的时间走出了一条完整弧线。
如今，当年那个只想着“活下来”的年轻人，已经走过传统大酒楼、品牌年轻化和连锁扩张，又把目光投向中央工厂与全美点心供应链。
他的故事，也是一部北美中餐的微缩史：第一代移民怎样在陌生市场里扎根，传统粤菜怎样面对代际更替，以及一笼点心，怎样越过地域、语言与族群，走得更远。
文、编辑 I Lily
图 I 受访者提供
筚路蓝缕：从香港到湾区，兄弟俩的第一堂餐饮课
上世纪50年代末的香港，吴少朗还未出生，命运便先给了这个家庭沉重一击——父亲在他出生前三个月离世。
他从未见过父亲，关于这个人的一切，只能从旧照片和家人的只言片语里拼凑。母亲独自扛起抚养七个孩子的重任，最大的哥哥当时也不过十五岁。多年后再提起，吴少朗没有渲染苦难，只反复说一句：“我妈妈很伟大。”
那是香港经济尚未起飞的年代，普通家庭的日子全靠双手一点点挣出来。这样的环境让他很早明白一件事：想活下去，就得自己找出路。
后来回望自己的选择，他总带着几分自嘲和玩笑：“读书不好，做餐饮可以赚多点钱，也可以帮到很多人。最终被‘行行出状元’这句话，‘欺骗’了几十年。”
陪他一路走来的，是哥哥吴德民。兄弟俩少年时便在香港做食品供应——鱼货怎么看等级、干货怎么辨品相、缺货时拿哪一档顶上，全是一趟趟验货验出来的经验。“懂得辨别，就不容易被骗。”这份对食材的敏感，成了他们后来做餐饮的底子。
哥哥喜欢研究吃的，拜师学艺后在美国多家餐馆掌勺；吴少朗则赴旧金山求学，在金门大学念会计，对经营、电脑和系统更感兴趣。两人在湾区重逢后，动了创业的念头。
第一块招牌叫“快活谷”（Happy Valley）。前后开出三家中型餐馆后，兄弟俩的分工逐渐固定：哥哥管厨房、采购和菜式，弟弟负责经营、推广和对外。一个守味道，一个管生意。吴少朗说，很多人觉得兄弟合伙容易伤感情，他们四十年反而很少争吵。
“我们始终相信兄弟同心，其利‘点心’。从来不会出现哥哥揸鑊鏟（拿锅铲）、弟弟拿水煲互相对峙的情况。”又一句玩笑。
开第一家餐馆时，吴少朗甚至还没有毕业，一边上学一边顾店。缺人时，“老板”只是个称呼：接电话、跑前厅、送外卖，哪里缺人就往哪里顶。
在那个没有Yelp、也没有外卖平台的年代，为了让附近居民知道餐厅可以送餐，几家餐馆会凑钱合印广告册，再按邮区一条街一条街塞进信箱。堂食不算突出，外卖反而撑起了局面。为了寻找新的生意，兄弟俩又做起火锅。据吴少朗回忆，他们是湾区最早一批做火锅的中餐馆。
也是在这些最忙乱的日子里，吴少朗身上另一种特质慢慢显现——他总想着能不能用技术，把麻烦的事情变简单。
当不少中餐馆还在用纸笔记单时，他已经动手把电脑引进餐厅。客人电话、姓名、地址和历史订单全部录入，老客人再来电不必从头问起；常点宫保鸡丁还是蒙古牛肉，也能从记录里直接调出来。后来他又和朋友把系统延伸到后厨，前厅订单直接传进厨房，不用再靠人传单、喊单。
“以前的中餐厅厨房很吵。”吴少朗说，“但你到我厨房去，很安静。”
今天看来，这些概念有了更专业的名称——CRM、POS、厨房信息化等，但当年的吴少朗没有想得这么复杂，他只是想“少问一句、少错一单、少浪费一点人力”，他常说：
“餐饮就是一门不断交学费的生意。边做、边错、边学。”
鲤鱼门后来的故事，正是从这些试出来、熬出来的日子里，慢慢成长起来的。
450个座位的豪赌：把“饮茶”文化搬进湾区
1996年，吴氏兄弟卖掉快活谷，原本打算离开餐饮。
就在此时，一个能容纳约450个座位的大铺面出现了。哥哥吴德民心想：湾区靠海，华人也越来越多，为什么就没有一家像样的粤式海鲜酒家？
兄弟俩决定再赌一次。这回他们不再做面向主流市场的泛中餐，而是做自己真正熟悉的东西——海鲜、点心，以及香港酒楼里的“饮茶”文化。
同年，第一家鲤鱼门在戴利城开门迎客。
店名本身就带着浓厚的香港记忆：位于维多利亚港东面入口的鲤鱼门以海鲜闻名，一缸缸活鱼活蟹、热闹的排档，是许多香港人熟悉的城市景象；“饮茶”更是刻进日常的生活方式：一家人围桌而坐，几笼虾饺烧卖，一壶茶，吃的是点心，也是人情往来。
为了还原记忆里的海鲜酒家，兄弟俩从中国进口弧形玻璃，定做大型海鲜缸，开业投入近80万美元。当年这个数字也不是一个小数目。不成功，便成仁，就是这样孤注一掷。
鲤鱼门也恰好赶上了湾区华人社区向郊区扩张的年代。戴利城、米尔布雷（Millbrae）、费利蒙（Fremont）等地逐渐聚集起成规模的华人家庭，人们有车、有孩子，也把周末饮茶、老人做寿、孩子满月、年轻人摆酒的习俗带到了郊区。对第一代移民来说，大型粤菜酒楼从来不只是吃饭的地方，那些从故乡带来的生活仪式，总需要一张足够大的圆桌来安放。开业约三个月，鲤鱼门便做到了收支平衡。
“我们很少做推广，就是一句话：把自己做好，不与別人比较。”
所谓“做好”，落到经营里都是细节。吴少朗尤其看重卫生——桌面和厨房要干净，食材来源要可靠，连洗手间有没有异味，他都要把关。“客人从洗手间回来还要接着吃，那里有味道，这顿饭就毁了一半。”
对食材，他同样挑剔。鲤鱼门不只在常规批发市场拿货，也会直接向农场和供应商寻找更合适的原料。他希望一道菜端上桌，客人先吃到的是食材本身的新鲜，再去感受味道和搭配。
这些看似不起眼的坚持，留住了一批陪着鲤鱼门一起变老的客人。有人年轻时在这里办婚宴，几十年后又带着长大的孩子回来，指着熟悉的地方说：“我当年就是在这里结婚的。”如今轮到孩子成家，他们依然愿意在这里办。
一家餐厅能走过三十年，靠的未必只是不断追赶潮流。有时候，它只是陪一个家庭吃过足够多顿饭，久而久之，也就成了记忆的一部分。
客人在老去：给粤菜换一种下一代听得懂的语言
鲤鱼门做了二十年后，吴少朗发现了一个新的问题：客人在老去。
父母辈知道怎么点海鲜、怎么搭一桌菜，在美国出生长大的年轻一代却未必如此。他们小时候跟着父母来饮茶，等到自己走进餐厅，面对一本“厚得像圣经”的菜单，常常不知道从哪里下手。“他们喜欢吃，但是不懂怎么点。”这让吴少朗重新考虑，粤菜该怎样面对下一代。
大约十年前，他开始推动品牌年轻化。2015年，俏龙轩在旧金山外里士满（Outer Richmond）开业，菜单从传统大酒楼庞杂的体量缩减到约百道菜，并加入一批新品。此后“彩”系列（彩苑、彩笼、彩宴、彩碟、彩点）陆续落地，从渔人码头吉拉德广场（Ghirardelli Square），圣马刁 (San Mateo) ，尔湾（Irvine） ，拉斯维加斯 （Las Vegas），一路拓展到沙加缅度（Sacramento），集团也把品牌带进了天河赌场（Sky River Casino）。
这些新店明显更“轻”：空间更现代，菜单更精简，摆盘更清爽。兄弟俩还尝试用天然原料为点心上色，让熟悉的虾饺、 小笼包在视觉上有了新的表达。
吴少朗不喜欢用“融合”（Fusion）来形容这种变化，他更愿意用“现代化”（Modernize）。在他看来，这不是把中餐做得“不像中餐”，而是换一种表达方式：菜单更容易读懂，食材名称更直接，空间和摆盘也更贴近年轻消费者的习惯，但底层依然是点心、海鲜和粤菜技法。
他对“正宗”两个字也看得比较松。中国菜本就会随着地域、师傅和食材不断变化。到了美国，供应链、法规和消费习惯换了一套环境，很多旧做法自然要跟着调整。
“传统有它的好处，但也要懂得挑、懂得改。”
采购也在改变。团队开始更多使用本地优质食材，包括一些过去常见于西餐和日料的蔬菜。运输距离短了，新鲜度更好，也能减少对进口供应链的依赖。
市场给出的反馈很直接。“彩”系列里说英文的年轻客群越来越多，既有在美国出生的华裔，也有非华裔，部分门店约八成客人以英文交流。过去跟着父母饮茶的孩子，如今用自己的方式重新走进粤菜馆；一些没有粤菜饮食背景的本地食客，也第一次学会了怎么点、怎么吃。
鲤鱼门承载的是第一代移民对香港酒楼的记忆，这些年轻品牌，则把这份记忆带进了下一代人的生活。传统要延续，总得有人替它找到新的说法。
如履薄冰：最难熬的不是疫情，而是今天
问吴少朗，最难熬的时刻，答案有些意外——不是疫情。
堂食停摆时，政府援助帮企业保住了员工；鲤鱼门又早已有中央工厂和点心生产基础，冷冻点心因为方便家庭储存和复热，反而在特殊时期打开了新的需求。
真正让他感到压力的，是疫情之后。
食材、人工、保险、维修，成本一项项往上涨，菜单价格却不能同步。涨得太快，客人不来；涨得太慢，亏损只能自己扛。“几百个座位空空的”，是他最不愿看到的画面。
最让吴少朗头痛的是，如今开餐厅要操心的事比过去多得多。劳动法、税务、保险、ADA无障碍要求、卫生规范、员工管理……任何一个细节都可能带来风险。过去肯吃苦、懂厨房，或许就能把一家店撑起来；现在，老板还得懂财务、人事、法规和系统。
“你做餐厅，好像在做一份‘综合职业’。”
这也是他观察中国品牌出海时感触最深的一点。国内已经跑通的菜单、装修和SOP可以复制，美国的劳动制度、税务环境、卫生法规和用工文化没法照搬。他见过不少成熟品牌带着强大团队来，却因为对本地规则不熟，付出了昂贵的学费。
采访中，他提到国内很多知名出海集团，“产品本身优秀，不代表原有经营体系就能在另一个市场无缝运转。中国的营商游戏规则跟美国完全不一样。”
供应链也是同样的道理。传统原料价格越来越高，进口受限，或者当地消费者根本不熟悉，就要重新找替代方案。品牌到了美国，迟早要学会利用当地的食材、人才和供应网络，形成自己的根基。
所以吴少朗并不赞成一上来就急着铺店。他建议先把懂当地市场的人找齐，把法律、运营、供应链一项项摸清，再往前走。
“不要以为省了一点钱，最后可能亏得更多。”
不进则退：从餐桌到供应链的第二次创业
做得越久，吴少朗越清楚粤菜的一道硬门槛：人才。
蒸鱼的火候、炒海鲜的判断、点心馅料的手感，许多技艺来自师傅多年积累，很难完整写进一套SOP。一家店可以靠几个好厨师撑起来，但当门店到了十家、二十家，问题就不一样了：一道菜如果仍紧紧绑在某位老师傅的手感上，门店越多，品质就越难保持一致。
所以这些年，吴少朗一直在做一件事——把人的经验一点点沉淀到系统里。能由中央厨房完成的工序，就集中生产；能标准化的步骤，就拆成SOP；产品本身也要取舍。
“越简单，越容易统一；越复杂，越容易出错。”
在他看来，炒饭、炒面这类相对标准的动作，未来可以借助炒菜机器人；点单、传菜也可以通过数字化和自动化减少人工压力。但依赖火候和临场判断的海鲜、蒸鱼等高端粤菜，短时间内老师傅依然无可替代。
点心则带来了另一种可能。部分工序集中生产，再借助中央工厂、冷链和标准化，把师傅积累多年的经验固定下来。这也是他正在筹划的下一段事业：把工厂做得更大，除了供应自家门店，还要把稳定、高质量的点心送到全美国更多中餐厅，帮助那些同样受困于招工、培训和人才短缺的餐饮老板。
“我现在受过的这些苦，希望可以帮到其他的中餐厅。他没有这个技术、没有这个人才，我帮他解决，这就是我的理想。”
四十年前，吴少朗用数据库记住外卖客人的地址，想的是少用一点人工、少出一点错；四十年后，中央厨房、SOP、自动化和点心工厂变得复杂得多，他解决的依然是同一类问题：怎么让一家高度依赖人的餐厅，再多一点稳定。
最后，还是回到生活
回望四十余年的餐饮生涯，吴少朗最遗憾的，是陪家人的时间太少。餐厅最忙的时候，正是别人团聚的时候——晚上、周末、春节、圣诞节，孩子放假了，自己还守在店里。
对儿子的教育他从不强求，也不一定要子承父业，自由发挥就好。这份辛苦，他比谁都清楚。所以今天再聊创业，吴少朗很少鼓励年轻人把“拼命”浪漫化：赚钱重要，家人和生活同样重要。
“做餐饮，起初是为了生活，后来就成了我一辈子不离不弃、唯一的事业。”
从香港清苦家庭里长大的少年，到经营近二十家餐厅，再到开设中央工厂和全美点心供应链，吴少朗一路没有按着哪张既定地图往前走——生意不好，就想新办法；客人变了，就换一种表达；人手不足，就研究系统；当一家餐厅能解决的问题越来越有限，他又把目光转向供应链。
采访快结束时，他说：
“每天都要学习，每天都要进步。不进则退。”
或许，这就是鲤鱼门能够走过三十年的答案。
